Studio

꺼내기 — 말할 수 있게 만듭니다

아이스브레이킹이 아니라 안전한 발언 조건을 만드는 단계입니다. 조별 역할(진행·기록·발표·타임키퍼)을 먼저 정하고, 데이터나 퀴즈로 "나만 그런 게 아니었다"는 확인을 거칩니다. 그다음 각자가 겪는 어려움을 개인 단위로 먼저 꺼냅니다. 처음부터 토의로 시작하면 목소리 큰 사람의 문제만 테이블에 오릅니다.

정의하기 — 문제를 한 문장으로 좁힙니다

가장 많은 시간을 쓰는 단계입니다. 흩어진 불만을 공감지도로 다시 봅니다. 우리의 시선, 상대의 시선, 조직의 시선에서 같은 상황을 놓고 보면 문제의 주어가 달라집니다. 그 위에서 문장 템플릿으로 문제를 정의합니다.

문장이 완성되면 다시 한 단계 내려갑니다. "문제의 본질은 [ ]가 불분명하기 때문에 [ ]가 반복되는 것이다." 이 한 문장이 나오면 해법의 절반은 정해집니다.

만들기 — 질문을 바꾼 뒤 발산합니다

문제 문장을 "어떻게 하면 우리가 ○○할 수 있을까?"로 전환합니다. 주어를 '우리'로 바꾸는 것이 규칙입니다. 이후 브레인라이팅으로 개인별 아이디어를 충분히 확보하고, 클러스터링과 네이밍으로 묶습니다. 토의보다 쓰기를 먼저 하는 이유는 같습니다. 발언 기회가 아니라 아이디어의 총량을 확보하기 위해서입니다.

정하기 — 실행 단위까지 좁힙니다

우선순위 매트릭스로 지금 할 일과 나중에 할 일을 나눕니다. 무엇을 줄이고 무엇을 늘릴지를 명시하고, 담당과 기한까지 내려씁니다. 마지막은 항상 전체 공유와 상호 피드백입니다. 필요하면 경영진이 그 자리에서 피드백하고 확정합니다.

담당자와 먼저 만나 현안을 정의합니다. 필요하면 사전 설문이나 인터뷰로 구성원의 언어를 확보합니다. 이 단계에서 확보한 표현이 워크숍의 케이스와 질문이 됩니다. 일반 사례는 쓰지 않습니다.

결정 권한을 기준으로 정합니다. 그 결론을 실행할 사람이 그 자리에 있어야 합니다. 부서장 세션, 전 구성원 워크숍, 주니어 중심 세션, 경영진 참여형 중에서 현안의 성격에 따라 선택합니다.

3시간부터 1박 2일까지. 결론의 무게에 따라 다릅니다. 방향 하나를 정하는 데는 3시간이면 충분하고, 전사 목표를 확정하는 데는 이틀이 필요합니다.

설계한 사람이 합니다. 문제를 정의한 사람이 그 자리를 진행해야 논의가 옆길로 샐 때 되돌릴 수 있습니다.