진단으로 시작합니다.
강의를 듣기 전에 자기 상태를 먼저 확인합니다. 사고 유형 진단, 리더십 효과성 진단, 성과 목표 수립 수준 자가 진단, 팀의 심리적 안전감 체크 등 과정의 목적에 맞는 도구를 설계해 사용합니다. 진단 결과는 강의 내용을 자기 이야기로 만드는 장치입니다.
◦ Solutions / Architect
Architect
직무와 계층별 역량 체계를 설계하고, 과정으로 구현합니다.
◦ 우리가 만나는 상황
"팀장 리더십 교육이 필요합니다"
라는 요청을 그대로 받지 않습니다
교육 담당자가 저희에게 연락을 주시는 시점은 대체로 비슷합니다.
계층은 나뉘어 있는데, 교육은 나뉘어 있지 않습니다.
승진자 과정, 팀장 과정, 임원 과정이 각각 있지만 안을 열어보면 비슷한 내용입니다. 신입에게 필요한 자기 이해와 부서장에게 필요한 방향 설정은 완전히 다른 능력인데, 같은 강의를 조금 다르게 듣고 있습니다.
과정은 많은데, 기준이 없습니다.
매년 계획을 세우고 과정을 추가합니다. 그런데 "우리 회사 과장은 무엇을 할 수 있어야 하는가"라는 질문에는 답할 문서가 없습니다. 기준이 없으니 과정의 추가와 폐지도 판단이 아니라 관행으로 결정됩니다.
만족도는 높은데, 현장은 그대로입니다.
교육장에서는 고개를 끄덕였는데 6개월 뒤 달라진 것이 없습니다. 배운 것을 쓸 상황이 없고, 써도 평가받지 않고, 안 써도 아무 일이 없기 때문입니다.
세 가지 모두 과정의 질에서 비롯된 문제가 아닙니다. 역량의 지도가 없는 상태에서 과정만 쌓아 올린 결과입니다.
◦ How
지도를 먼저 그리고,
과정은 그 위에 배치합니다
01
확인 — 일이 실제로 어떻게 흘러가는지 봅니다
직무기술서와 조직도만 보지 않습니다. 담당자 인터뷰, 교육 수요 조사, 기존 과정 이력을 함께 놓고 어디서 판단이 막히는지를 찾습니다. 요청받은 주제와 실제 문제가 다른 경우가 대부분입니다.
02
정의 — 계층이 바뀔 때 무엇이 달라지는지를 역량으로 씁니다
"소통을 잘한다" 같은 문장은 역량이 아닙니다. 그 계층이 어떤 상황에서 어떤 판단을 내려야 하는지까지 내려가야 과정으로 만들 수 있습니다.
03
설계 — 역량을 모듈로 옮깁니다
정의한 역량은 모듈명·세부 내용·교육 시간·교육 방법이 명시된 커리큘럼 한 장이 됩니다. 이 표가 곧 설계도이자 담당자의 내부 보고 자료입니다.
04
구현 — 그 조직의 사례로 교안과 교재를 만듭니다
일반 사례를 쓰지 않습니다. 그 업종에서 실제로 벌어지는 장면을 가져와야 학습자가 자기 일로 받아들입니다.
05
운영 — 설계한 사람이 강의합니다
설계와 강의가 분리되면 의도가 전달되지 않습니다. 과정을 설계한 컨설턴트가 직접 진행하거나, 최소한 강사 오리엔테이션까지 책임집니다.
◦ 설계 기준
계층이 올라갈수록
시야의 단위가 커집니다
계층별 과정을 나누는 기준은 직급이 아니라 시야입니다. 같은 사안을 볼 때 세 가지가 달라집니다.
실무자
이번 분기 · 내 업무 · 정확성
중간관리자
올해 · 우리 팀 · 실행 가능성
부서장·임원
3년 후 · 부서 전체와 조직 밖 환경 · 방향성
↔시간 · 범위 · 기준이 함께 넓어집니다
이 차이를 그대로 과정 구조에 옮기면 다음과 같은 사다리가 만들어집니다.
◦ 유지 원리
체계를 유지하는
방법
공유
공통 역량(자기 인식, 소통 기반 팀문화 등)은 계층 간에 같은 모듈을 공유합니다. 그래야 조직 전체가 하나의 언어를 씁니다.
교체
대신 역할 인식 모듈과 마무리 실행 모듈은 계층마다 다르게 씁니다. 실습 사례도 "현장에서 겪을 수 있는 상황"에서 "계장이 겪을 수 있는 상황", "보직과장이 겪을 수 있는 상황"으로 난이도만 교체합니다.
결과
같은 골격 위에서 언어와 난이도가 달라지므로, 조직은 일관된 기준을 갖고 개인은 자기 수준에 맞는 훈련을 받습니다.
◦ 과정 구조
모든 모듈은
진단 → 학습 → 실습 → 산출물의 순서로 흐릅니다
STEP 01
진단
자기 상태 확인
→
STEP 02
학습
기준과 방법
→
STEP 03
실습
자기 상황으로
→
STEP 04
산출물
문서 한 장
실습은 자기 상황으로 합니다.
케이스는 그 업종과 계층에서 실제로 벌어지는 장면으로 씁니다. 딜레마 상황 토의, 면담 시뮬레이션, 상호 코칭, 케이스 스터디 발표를 조합합니다.
반드시 문서 한 장을 들고 나갑니다.
액션 플랜, 코칭 질문 리스트, 역량 개발 계획, 리더십 발휘 행동 목록 등 현업에서 바로 쓸 수 있는 형태여야 합니다. 만족도 점수가 아니라 이 문서가 교육의 결과입니다.
운영 조건에 맞춰 시간을 조정합니다.
커리큘럼은 모듈명 / 세부 내용 / 교육 시간 / 교육 방법 네 칸으로 정리해 드립니다. 담당자가 내부 보고와 강사 협의에 그대로 쓸 수 있는 문서입니다.
◦ Scope
역량·교육 체계 컨설팅
직무 분석 · 계층별 역량 정의 · 역량 모델 및 리더십 모델 개발 · 교육 체계 로드맵 수립 · 기존 과정 포트폴리오 진단 및 재배치
과정 개발
커리큘럼 설계 · 교안 개발 · 학습자 교재 개발 · 실습 워크시트 및 케이스 개발 · 진단 도구 설계 및 연계
과정 운영
강의 진행 · 강사 오리엔테이션 · 다차수 운영 관리
주요 주제군
◦ Works
제조 대기업 — 생산직 승진자 계층별 리더십 체계
문제주임·대리, 계장, 보직과장 세 계층의 승진자 과정이 각각 운영되고 있었지만 내용이 겹쳤습니다. 현장 리더로서 무엇이 달라져야 하는지가 계층별로 구분되지 않았습니다.
설계세 계층이 공유할 공통 축(자기 인식 진단, 역할 정의)을 먼저 확정하고, 계층별로 달라지는 지점만 분리했습니다. 주임·대리는 업무 재설계와 셀프 리더십, 계장은 협업의 장벽 해소, 보직과장은 구성원 몰입과 코칭 리더십으로 배치했습니다. 딜레마 케이스는 문장 구조를 유지한 채 각 계층이 실제로 마주하는 상황으로 교체했습니다.
결과세 과정이 하나의 체계로 묶이면서 승진 경로 전체가 하나의 성장 스토리로 읽히게 되었습니다. 공통 모듈이 확정되어 이후 차수 운영과 강사 교체에도 내용이 흔들리지 않습니다.
반도체 기업 — 경력 4년차 연구직 리온보딩
문제입사 후 몇 년이 지난 연구직 구성원들이 성장 정체를 호소했습니다. 신입 교육은 이미 받았고, 리더 교육을 받기에는 이릅니다. 그 사이를 다룰 과정이 없었습니다.
설계1박 2일 성찰 중심 과정으로 설계했습니다. 입사 시점의 자신을 다시 불러내 지금과 비교하고, 커리어 여정을 지도로 그리고, 사고 유형 진단으로 자기 강점을 확인한 뒤, 업무를 스스로 재설계하는 순서로 흘렀습니다. 마지막에는 3년 후와 5년 후의 자기 모습을 그려 실행 항목까지 내려썼습니다.
결과참가자는 자기 성찰과 실행 계획이 함께 담긴 개인 결과물을 들고 돌아갔습니다. 교육이 끝난 뒤에도 개인이 다시 펼쳐보는 문서가 남았습니다.